Incorporación de la logística en la organización

FORMAS DE ORGANIZACIÓN

El tamaño, ramo, tipo de proceso de producción de servicios o las preferencias en las instancias directivas son importantes determiantes de la forma organizacional.

Las formas de organización son:

• Sectorial, para empresas pequeñas con solo dos sectores y se organiza en dos áreas: comercial y técnica. Por lo general todas las normas son dictadas desde la dirección de la empresa, incluso aquellas con un alcance moderado.
• Orientada a la función, que agrupa procesos de trabajo del mismo tipo independientemente del objeto del mismo. Facilita una buena visión general de cada una de las áreas de la empresa y es preferida por directivas empresariales que dependen de una o pocas personas. Es escogida generalmente por empresas que producen solo un producto o varios del mismo tipo. Entonces, la homogeneidad juega un papel importante.
• Orientada al objeto (sectorial o divisonal), donde las diferentes funciones para diferentes objetos son unidas en un área, que es el objeto. Es especialmente adecuada para empresas que ofrecen una amplia gama de productos. Por debajo del nivel más alto de dirección se constituyen áreas que representan sectores o divisones de la empresa. Estos sectores se configuran a partir de productos, grupos de productos o proyectos. Ocasionalmente también obedecen a divisiones territoriales. Importantes funciones son externalizadas y están representas para la dirección de la empresa en áreas centrales. Dichas áreas, con función directiva, pueden ser al investigación, el desarrollo, el control o la contabilidad. A cada una de las divisiones se les adjudica gran autonomía y disponen de prosupuestos propios. A veces cada división es dirigida como una empresa independiente. Esta organización permite configurar áreas complejas de manera visible y controlable.
• Matricial, donde un esquema orientado a la función se sobrepone a uno orientado al objeto, por lo que también se le llama estructura empresarial sobrepuesta. La estructura orientada a la función abarca las importantes áreas de Suministro, Producción, Venta, Administración, Investigación y Desarrollo con sus direcciones. Al mismo tiempo existen otras instnacias de dirección que son responsables de un determinado producto o grupo de productos (permanente) o un proyecto (temporal), cuyos directores son el gerente de producto o de proyecto. Su función es la de coordinar todas las medidas relativas a su producto, por ejemplo la promoción de las ventas. El gerente de producto trabaja en conjunto con los directores de cada área funcional, aunque sin poder directivo sobre los trabajadores de las áreas funcionales. Cuando las necesidades o las funciones de un director de producto chocan con las de un director de función, se habla de “conflictos creativos”. Generalmente las tareas de mercadeo de diferentes productos-sectores son unificadas bajo un único gerente de marketing. La organización Matriz depende no solamente de las capacidades técnicas de sus trabajadores, sino de su capacidad para cooperar y disposición para conciliar.
• Tensor, en la que dos líneas de decisión se cruzan. Es sobretodo para multinacionales. Parte de la base de considerar simultáneamente todas las dimensiones de las tareas empresariales.

INCORPORACIÓN DE LA LOGÍSTICA EN LA ORGANIZACIÓN

Peligros del fraccionamiento de las tareas logísticas

La organización estructural de una empresa comprende el estudio analítico y sintético de tareas. Esto también se aplica al campo de la organización que tiene que ver con la logística.

El complejo unitario “logística” se desgolsará hasta encontrar tareas elementales, que posteriormente serán agrupadas a través de una síntesis en complejos de tareas, que permitirán entonces establecer puestos, secciones e instancias de trabajo.

Si se pasa por alto la constitución de complejos de tareas y el establecimiento de instancias, existe el riesgo de que las tareas logísticas se fraccionen y sean repartidas entre muchas unidades de la organización; lo que trae consigo peligros no subestimables:

• No hay un pensamiento unitario
• Falta un concepto logístico
• No hay responsables para las tareas logísticas
• Las tareas logísticas no tienen gran importancia en la empresa
• La coordinación de tareas logísticas individuales se hace difícil o imposible
• Los costos logísticos en parte disminuyen, en verdad un cálculo del costo es imposible
• Se desarrollan pedazos de sistemas logísticos unitarios, que pueden llegar a enfrentarse entre ellos.
• Dado el caso de existir un costo logistico presupuestado, se fragmentará (principio de regadera)
• Individuos “logísticos” pueden tomar posiciones que no se corresponden con el significado de las tareas logísticas de su área.

Para evitar estos peligros es necesario darle a la logística la importancia que le corresponde, osea institucionalizarla, generalmente reorganizando la empresa.

Procedimiento para la incorporación de la logística en la organización empresarial

La institucionalización de la logística significa su incorporación en la organización empresarial existente, lo que representa una reorganización. Se recomienda seguir los siguientes pasos:

• Informar a los afectados
• Conformar un comité
• Registro y análisis del estado actual (estatus quo)
• Cubrir los puntos débiles
• Desarrollar conceptos organizativos alternativos

Informar a los afectados

Poner en conocimiento de las medidas planeadas de reorganización a los trabajadores afectados no es solamente un acto de justicia. La información es definitivamente beneficiosa para la causa.

Una información oportuna puede tener un efecto motivante, evitar o alivianar miedos frente a las consecuencias de una reorganización y neutralizar resistencias activas y pasivas.

Si los trabajadores son suficientemente informados es con seguridad posible utilizar el potencial de sus conocimientos y experiencia.

Conformar un comité

Es oportuno conformar un comité para que se ocupe de preparar y realizar tareas de reorganización. Debe de ser conformado por trabajadores venidos de las áreas afectadas por la reorganización, osea la logística de suministro, almacenaje, producción, distribución e información. Este comité está subordinado a la dirección de la empresa. También se puede considerar la intervención de un asesor empresarial, lo que ofrece algunas ventajas. Asesores externos aportan “Know how” , disminuyen la “ceguera operativa” y gracias a sus posiciones neutrales pueden equilibrar las diferencias de intereses de las areas unitarias de función y los disensos resultantes de ellas.

Registro y analisis del estado actual (status quo)

El análisis de estado actual es el fundamento de cada tarea organizativa. Se basa en el registro del estado actual.

El registro del estado actual se debe de ver con respecto a las fuentes de información, el contenido y las técnicas de registro.

Como fuentes de información cuentan en primera línea

• Trabajadores de diferentes niveles jerárquicos
• Documentaciones sobre sistemas utilizados
• Instrumentos organizativos y medios de ayuda empleados

El contenido del registro de estado actual se deriva generalmente de los contratos y órdenes de trabajo subyacentes. La constatación del contenido se facilita si la iformación es orientada a las preguntas:

• Que hay que hacer?
• Por qué hay que hacer algo?
• Para qué hay que hacer algo?
• Quién tiene algo para hacer?
• Donde hay algo para ahcer?
• Con qué hay que hacer algo?
• Como hay que hacer algo?
• Cuando hay que hacer algo?
• Cuánto demora lo que hay que hacer?
• Qué tan seguido hay que hacer algo?
• En qué orden hay que hacer algo?
• Qué costos se generan?
• Qué particularidades hay que considerar?

Este catálogo de preguntas es sin lugar a dudas ampliable.

Para el registro del estado actual se han desarrollado múltiples técnicas. Las más extendidas son:

• Cuestionarios
• Entrevistas
• Observación
• Registro temporal
• Registro de múltiples momentos
• Auto anotación.

Análisis del estado actual

Después de ejecutado el registro del estado actual se procede con su análisis. debe de ser planeado y ejecutado con gran cuidado para que arroje resultados aprovechables. Especialmente se debe de dedicar atención a su preparación. Se recomienda atenerse a los sigueintes pasos:

• Determinar el objeto de la investigación
• Determinar las áreas de análisis
• Determinar los métodos y técnicas a utilizar
• Determinación de los participantes del análisis
• Asignación de tareas
• Planeación de fechas
• Planeación de costos

La ejecución del análisis se sirve de diferentes técnicas y métodos. Se diferencian métodos y técnicas para análisis integrales y análisis parciales.

Técnicas de análisis integral:

• Análisis de fundamentos
• Técnica de lista de control
• Técnica de números índice

Técnicas de análisis parcial:

• Análisis de rentabilidad
• Análisis ABC
• Análisis de tecnicidad
• Análisis de matriz de datos
• Análisis de tabla de decisiones
• Análisis de comunicaciones

Cubrir los puntos débiles

El análisis de puntos débile puede ser visto como una parte del análisis de estado actual. Por su significado especial es representado de forma especial. Con él se quieren hacer localizables los problemas de primera línea en el área organizativa, y opera sobre todo con las técnicas de lista de control y de números índice.

La técnica de listas de control se sirve de listas de control desarrolladas por uno mismo, tomadas de la literatura especializada o que fueron compradas. Como “lista de control” se entiende a una serie de preguntas que se orientan a indicar el registro o análisis de un desarrollo equivocado y dado el caso abordar una posible solución. Una lista de control comúnmente extendida que atañe al area organizativa fué desarrollada por Acker. Una sinopsis de ella arroja lo siguiente:

• Puede una actividad ser combinada con otras?
• Se puede dividir la actividad en subactividades, de manera tal que las subactividades individuales sea combinables con otras actividades?
• Puede ser separada una parte de la actividad para después ser adelantada mejor como actividad especial?
• Aparecen actividades parciales individuales particularmente tan a menudo, que sería mejor considerarlas actividades como tal que merecen ser adjudicadas a un responsible?
• Puede ser adelantada la actividad mientras que en otra actividad es necesaria una pausa?
• Es la secuencia de actividades individuales en el proceso de trabajo la más apropiada?
• Cambiaría una alteracón de la secuencia de actividades a las actividades individuales de alguna forma?
• Si sí, de manera afortunada o desafortunada?
• Se desvía la secuencia de actividades de lo que en casos similares es más apropiado?
• Debería una actividad mejor ser adelantada en otro sitio de trabajo o por otro ente, por ejemplo para reducir costos o distancias?
• Está el flujo de trabajo configurado tan apropiadamente, que el tiempo (plazo) de entrega es posiblemente igual al tiempo de preparación o se le acerca mucho?
• Pueden ser combinadas las actividades de trabajo y las de control?

La técnica de números índice trabajo con uangrán cantidad de números índice, que son informaciones en forma altamente comprimida sobre hechos empresariales, procesos y relaciones.

Los números índices son representados como:

• Cifras cardianles o naturales
• Coeficientes
• Porcentajes
• Proporciones
• Factores

Y pueden ser índices para todo el sector empresarial (rentabilidad, productividad...), o índices de área, que reproducen fenómenos típicos de un área.

El trabajo con índices solo puede ser efectivo cuando se encamina bajo los siguientes criterios:

• Su objetivo debe de ser inconfundiblemente reconocible
• Debe comprender hechos claros e interpretables
• Deben de ser tan actuales como sea posible
• No pueden solo reflejar el pasado, sino producir una percepción del futuro
• Deben de permitir consideraciones sobre todas las funciones
• Solo deben de ser determinados en un número limitado para no arriesgar su visualidad y claridad
• No pueden ser construidos de manera muy complicada
• Deben de posibilitar tanto una pesquisa económica como una valoracón.

Los índices ganan significado cuando no son considerados de manera aislada sino comparativa en tiempo y/o ramo.

Desarrollo de conceptos organizativos alternativos

Después del análisis del estado actual con el cubrimiento de puntos débiles, el grupo de Proyecto desarrolla conceptos alternativos de organización.